Vis

Genstart Guidelines

Ny ledelsesstrategi er nødvendig i en corona tid

Ny analyse fra Aarhus BSS viser, at virksomhedsledere bør ændre virksomhedens organisationsdesign.

Tv. Børge Obel, th. Lars Frederiksen

Virksomhedsledere bør indføre mere agil ledelse og øge fokus på kommunikation, hvis virksomheden skal komme helskindet igennem corona-krisen.

Hvad gør man, når ens virksomhed pludselig lander i en global krise, hvor landet lukker ned, medarbejdere sendes hjem, værdikæder kollapser og al kommunikation og samarbejde bliver virtuelt? Sådan fra den ene dag til den anden.

Det spurgte et hold forskere fra Institut for Virksomhedsledelse på Aarhus BSS ved Aarhus Universitet tusindvis af danske virksomhedsledere om i perioden fra 1. april til 15. maj 2020kort efter, at Danmark lukkede ned. Et repræsentativt udsnit af de danske små og mellemstore virksomheder på i alt 1.177 virksomheder svarede.

”Det overraskede os, at kun 15 % af virksomhedslederne svarede, at de fandt det nødvendigt at ændre deres ledelsesstrategi. Det gjaldt både for de større og mindre virksomheder og på tværs af brancher. Når man tænker på, hvor alvorlig corona-krisen er, så er det tankevækkende, hvis det virkeligt kun er så få ledere, der tager den ledelsesmæssige håndværkskasse frem og begynder at rette organisationen til, så den kan klare den nye situation, ” siger lederen af projektet, professor Lars Frederiksen fra Institut for Virksomhedsledelse på Aarhus BSS.

Undersøgelsen er en del af REBOOT SMV projektet, der er støttet af Industriens Fond, og hvor forskerne løbende tager temperaturen på, hvordan danske små og mellemstore virksomheder og deres ledere reagerer på COVID-19-krisen. Forskerne vil senere udvikle en række anbefalinger til, hvordan virksomhedslederne kan håndtere de mange nye udfordringer. Projektet løber fra nedlukningen i foråret 2020 og et år frem. De første dat er bearbejdet, og de foreløbige analyser baserer sig på svar fra 1.177 virksomheder.

To faser

For at klare en krise som corona kræver det markante ledelsestiltag over to faser, påpeger professor Børge Obel, Institut for Virksomhedsledelse, Aarhus BSS, der er en af landets førende forskere inden for organisationsdesign.

”Første fase er at have en strategi for, hvordan man som leder håndterer det umiddelbare chok, mens det står på. Dernæst skal man i gang med at tilpasse organisationen og forretningsmodellen, så den står rigtig stærk, når man kommer over i ’en ny normal’ efter chokket.”

Ny ledelsesstrategi

75 % af de virksomhedsledere, som gik i gang med at ændre deres ledelsesstrategi med det samme, da krisen ramte og landet lukkede ned i marts 2020, var med på at lære fra sig, og forskerne analyserede efterfølgende deres svar.

”Mens der var flere branche- og situationsspecifikke ændringer, var tre hovedtemaer tydelige på tværs af virksomhederne. Det drejede sig om ændringer i organisationsdesign, mere agil ledelse, og øget fokus på kommunikation,” fortæller ph.d. studerende Johanthan David Jensen, der har deltaget i dataindsamling og analyser af de mange data.

Centraliseret eller decentraliseret ledelse

Hovedparten af lederne besluttede sig først i krisen for at centralisere beslutningstagningen hos ledelsen.

30% af lederne gik den modsatte vej og rapporterede, at de decentraliserede beslutningsgangene i lyset af krisen. Dette gjaldt især for ledere af servicevirksomheder, der ikke har så meget logistik at håndtere, som produktionsvirksomheder har, mens de til gengæld har en tættere kontakt til kunderne.

”Corona nedlukningen var et chok for virksomhederne. Over night blev de udfordret på efterspørgslen og deres levering af varer og råvarer blev usikre. I en krisesituation er det normalt, at man som leder centraliserer og trimmer sin logistik. Først i krisens anden fase organiserer mange ledere virksomheden til mere decentrale beslutningsprocesser, som skal gøre virksomheden rede til næste fase,” siger Børge Obel.

Drift eller udvikling

Et centralt tema for mange ledere har været, om de skulle gå i drifts-mode, eller om de fortsat kunne fokusere på en mere udviklingsorienteret strategi.

Flere virksomheder beskriver behovet for prioritering af opgaver i dialog med samarbejdspartnere. Som en bemærkning lød: ”Det er krisestyring, så en del projekter er sat på hold, og der er daglige møder med status på både kunder og leverandører.”

”Situationen kræver, at virksomheder allerede inden en eventuel krise går ret mange processer igennem for at se, hvordan man kan gøre dem chokresistente. Én måde at gøre det på er ifølge teorien at skabe såkaldt ”slack resources”, som er en slags buffer på f.eks. varelager eller egenkapital, som ganske vist har omkostninger, men som også – for en tid – sikrer mod svigtende leverancer eller manglende likviditet,” forklarer Børge Obel.

”Hvis man derimod er 100 procent omkostningseffektiv hele tiden, er det godt, så længe der ikke sker noget. Men hvis der så kommer et chok, bliver man - måske - hårdt ramt på f.eks. leverancer eller kapital. Så man er nødt til at gå på kompromis med nogle ting for at blive mere modstandsdygtig over for chok og kriser.”

Øget fokus på kommunikation

Det sidste hovedtema fra analysen er et større fokus på at gøre ledelsesstrategien ”mere synlig” og at være mere transparente omkring den aktuelle situation, rollerne og nye retningslinjer.

Omlægning af ledelse til digitale og virtuelle fora er et tilbagevendende tema for lederne.  De skal f.eks. bruge ”massivt mere energi på online ledelse (Skype, Teams m.m., red.) samt skriftlig kommunikation til alle medarbejdere.”

”Det er vigtigt i choksituationer, at du som leder får styr på kommunikationen, for det kommer til at påvirke hvordan dine kunder, leverandører og medarbejdere reagerer på situationen,” siger Børge Obel.

Da mange medarbejdere blev sendt hjem for at arbejde i stuen, kom der også øget fokus på kommunikation med den enkelte medarbejder f.eks. igennem ”øgede samtaler med hver enkelt” eller ”mere guidance og personlig ’nursing’”.

”Leder-medarbejder relationen skal gennemtænkes. Du kunne pludselig ikke længere samle dine medarbejdere på samme måde som hidtil, så lederne var nødt til at bruge mere tid til at tale med den enkelte,” siger Børge Obel, der afslutningsvist fastslår:

”Uanset om vi taler om organisationsdesign, agilitet eller kommunikationsteori, så handler det om ledelse, for det er ledelsen, der skal turde at kunne tage beslutninger, og i krisesituationer har man ikke meget tid.”

For mere information og virksomhedscases kontakt

Professor Lars Frederiksen
l.frederiksen@mgmt.au.dk
Mobil 5360 8842

 

Professor Børge Obel
bo@mgmt.au.dk
Mobil 20207355