Udvikling af forretningen

Ved at skabe en fælles forståelse for den nuværende forretningsmodel, gennem kortlægning af det aktuelle værditilbud til kunderne, hvordan dette skabes og leveres til kunderne, samt hvordan værdien heraf opfanges af virksomheden, kan man udvikle sin forretning.

Man kan bl.a. gøre brug af Business Model Canvas lærredet, som viser virksomhedens opbygning og aktiviteter gennem 9 byggesten, som alle er veldefineret. Byggestenenes indbyrdes forhold og relationer er identificeret i en grafisk, overskuelig udformning og selve modellen betegnes som et lærredet, da det er processen med at udfylde lærredet, der er interessant. Det visuelle og grafiske lærred giver det et ”sprog”, der på tværs af forskellige faggrupper kan skabe en fælles forståelse af virksomhedens mulige, nye forretningsmæssige tiltag. Modellen giver også mulighed for at afprøve en ny ide eller mulighed ved at indsætte den i modellen. Derigennem kan man få en forståelse for, hvordan en forandring vil påvirke virksomheden finansielt og organisatorisk og giver i sidste ende et overblik over, hvilke nødvendige eller mulige ændringer der skal til for at virkeliggøre ideen. 

Fremgangsmåde

Til at starte med skal man skabe et overblik over virksomhedens forretningsmodel fra værditilbud til hvordan dette skabes og leveres - altså, hvordan de forskellige byggesten ser ud. Derefter skal man printe og hænge et stort format af modellen op på væggen, som man efterfølgende kan arbejde med i en tværfaglig gruppe. Her bruges post-it notes til at udfylde byggestene med, og man vurdere ligeledes, om der er eksterne kræfter (industrielle-, makroøkonomiske-, markeds kræfter eller trends), der påvirker forretningsmodellen og vurder styrker og svagheder ved virksomhedens aktuelle forretningsmodel samt hvilke muligheder og trusler, der kan påvirke hver byggesten. 

Derudover skal man identificere de største infrastrukturelle elementer (nøgle partnere, -aktiviteter og –ressourcer) og vurdere, hvad der vil ske, hvis virksomheden eliminerer eller reducerer disse. Til dette kan man spørge sig selv om: hvilke værdielementer forsvinder og hvad kan der gøres for at kompensere for dette? Hvordan identificere man hvilke infrastruktur investeringer virksomheden ønsker at skabe og hvor stor værdi skaber disse? Hvilke aktiviteter, ressourcer og partnerskaber er mest omkostningstunge og hvad vil der ske, hvis nogle af disse omkostningsfaktorer reduceres eller elimineres? Hvordan kan de erstattes med mindre omkostningstunge faktorer og hvilken værdi vil der blive skabt ved disse investeringer?

Man skal begynde at ændre værditilbuddet ved at vurdere, hvad der skal elimineres, reduceres, skabes eller forblive uændret. Overvej effekterne på omkostningerne og evaluer, hvilke elementer, der er behov for/ kunne ændre på værdisiden (distributionskanaler, kunderelationer, indtjenings-strømme og kundesegmenter). Spørgs igen dig selv om: hvilke mindre værdiskabende funktioner eller services kan elimineres eller reduceres og omvendt, hvilke funktioner eller services kunne øges eller skabes for at skabe nye, værdifulde kundeoplevelser? Hvad betyder disse ændringer i værditilbuddet for virksomhedens omkostninger? Og hvordan vil ændringerne i værditilbuddet påvirke kundesiden af forretningsmodellen?

Vurder for hver byggestenene distributionskanaler, kunderelationer og indtjeningsstrømme, hvad der kan elimineres, reduceres, skabes eller forblive uændret og analyser, hvad der sker med omkostningssiden, hvis virksomheden eliminerer, reducerer, skaber eller lader elementer forblive uændret på værdiskabelsessiden; hvilke kundesegmenter bør der fokuseres på, og hvilke segmenter kan muligvis reduceres eller elimineres?Hvilken værdi er det, de nye kundesegmenter virkelig søger? Hvordan foretrækker disse kunder at blive mødt og hvilken form for relation forventer de? Hvad betyder det for virksomhedens omkostninger at servicerer nye kundesegmenter?

 

Vigtige succeskriterier
Sæt scenenNedsænkning
Skab legitimitet omkring projektetFastsæt den eksisterende forretningsmodel. Ideelt gøres dette i separate workshops med involvering af folk fra hele organisationen og samtidigt indsamles de første ideer til nye forretningsmodeller
Det kræver involvering af eksterne interessenter, hvorfor et stærk og tydeligt topledelses engagement er afgørende for opnå samarbejde. Involver derfor flere topledere fra projektets startSe ud over status-quo, selvom dette kan være udfordrende, da status-quo er resultatet af en succesfuld fortid og er indlejret i virksomhedens kultur
Identificer og led forskellige specialinteresser i organisationen. Ikke alle vil være interesserede i at ændre forretningsmodellen – nogle vil føles sig truede Se ud over den aktuelle kundebase. Kritisk, når man søger lukrative nye forretningsmodeller
Dan tværfaglige teams, herunder forskellige forretningsenheder, funktioner og anciennitet m.v. Forskellige perspektiver gør det muligt at generere bedre ideer og øger samtidigt sandsynligheden for projektets succesDemonstrer fremdrift; overdrevne analyser risikerer at miste topledelsens støtte pga. oplevet manglende produktivitet. Demonstrer derfor fremdrift ved at beskrive kundeindblik eller ved at vise serier af forretningsmodelskitser baseret på, hvad projektets undersøgelser har vist
Orienter beslutningstagere - brug tid på at orientere og sætte beslutningstagere ind i forretningsmodeller, deres betydning samt design og innovationsprocessen. Dette er kritisk for at undgå modstand mod det ukendte og det endnu ikke forståelige
Forbliv praktisk og levere budskaber med historier og billeder fremfor med koncepter og teori