Disse guidelines udvikles ved at identificere de virksomheder fra vores undersøgelsesdata, som har klaret sig bedst i genstart-processen og finde de beslutninger og aktiviteter, som netop disse virksomheder tog på forskellige tidspunkter. Desuden udvikler vi ti specifikke og detaljerede casestudier, der gennem dybdegående interviews i løbet af genstart processen illustrerer mere kontekst-specifikt den udvikling, forventninger og implementering af nye aktiviteter og beslutninger, som har og aktuelt finder sted i SMVerne.
Genstart Guidelines informerer og understøtter især danske virksomheder omkring krisens muligheder i forbindelse med innovation og forretningsudvikling. Krisen kan nemlig åbne op for chancer for at reorganisere sig, identificere nye alternativer og træffe nye beslutninger. Det kan være i forhold til arbejdsmiljø, bæredygtigheds-aktiviteter, nye kundesegmenter, ændret ’supply-chain’ og andre områder, som kan indeholde nye muligheder for forretning og forretningsmodeller. Det kan også være i forhold til medarbejderressourcer, kompetencer, samarbejdsrelationer, genetablering af eksportrelationer, mv.
På trods af en øget agil, digital og global omverden; hvad gør man som erhvervsleder i en SMV, når ens virksomhed pludselig lander i en krise (økonomisk, sundhed, el.lign.), hvor landet for eksempel lukker ned, medarbejdere sendes hjem, værdikæder kollapser og al kommunikation og samarbejde bliver virtuelt? Sådan nærmest fra den ene dag til den anden.
Det har et hold forskere fra Institut for Virksomhedsledelse på Aarhus BSS ved Aarhus Universitet spurgt ca. 2.000 danske SMV’er om. Undersøgelsen kørte i perioden fra 1. april 2020 til august 2021. Forskerne har således fulgt virksomhederne under de forskellige perioder med nedlukning eller delvis nedlukning af samfundet.
Så hvordan var nogle virksomheder klædt bedre på end andre til at være modstandsdygtige under krisen, hvordan reagerede virksomhedslederne under krisen? Hvad virkede godt og skidt og hvad kan vi lære til en anden gang?
Forskerne er klar med en række konklusioner baseret på deres data og gode råd til virksomhedslederne.
Analyse af data tyder på at det er vigtigt, at virksomheder allerede inden en eventuel krise med stor usikkerhed i omverdenen indtræffer, går en række processer igennem for at undersøge, hvordan man kan gøre dem chokresistente - modstandsdygtige. Én måde at gøre det på er at skabe og acceptere såkaldt ”slack resources”. Disse er en accept af, at ikke alle processer bør fungere 100% ressource optimalt. Der skal med andre ord være (strategisk) indarbejdet en smule fleksibilitet i virksomhedens strukturer, beslutningsprocesser, mv. Slack ressources fungerer som en slags buffer på f.eks. varelager eller egenkapital, som ganske vist har omkostninger, men som også – for en tid – sikrer mod svigtende leverancer eller manglende likviditet.
Hvis virksomheden derimod er 100 procent omkostningseffektiv hele tiden, er det godt, så længe omverden er stabil og kan overskues. Men hvis der kommer et chok – en øget usikkerhed, bliver man - måske - hårdt ramt på f.eks. leverancer eller kapital. Så man er nødt til at gå på kompromis med nogle ting for at blive mere modstandsdygtig over for chok og kriser.
De virksomheder, der umiddelbart synes at have klaret sig bedst igennem krisen, er de virksomheder, der i forvejen havde en innovationsstrategi (selv meget uformel) og var vant til at arbejde med forskellige fremtidsscenarier og markeder.
Hvis din virksomhed før krisen havde en sund økonomi, så lav ikke om på din innovationsstrategi og vent blot med at starte nye projekter. Dog kan det være en god ide at bruge den mulige ledige tid og ledige medarbejderressourcer under en nedlukning til at aktivere eller intensivere arbejdet med projekter ”i skuffen”. Det kunne for eksempel være udvikling af virksomhedens grønne bæredygtighedsstrategier og planer. Forskernes data peger i retning af, at det var der en del både store og små virksomheder, der benyttede nedlukningerne til at få styr på. Dette lover godt for den grønne omstilling også i det vigtige SMV-segment i Danmark.
Med en global krise som Covid-19, hvor værdikæder ofte næsten kollapsede, så er det typisk en god ide ikke kun at satse på eksport men også på hjemmemarkedet. Det gælder vedrørende leverandørkæder til forsyning såvel som for produkt og services til aftager markeder. Det synes væsentligt for en række SMV’ere på tværs af brancher at have en strategi her imod en diversificering, hvis muligt.
Corona-krisen synes at sætte turbo på udviklingen henimod flere freelance-ansatte på det danske SMV-arbejdsmarked. En udvikling, som allerede var stigende før krisen, og som især er foranlediget af nye forretningsmodeller, øget agile arbejdsprocesser og hastige teknologiske forandringer. En del erhvervsledere for SMVer har under krisen enten anvendt eller eksperimenteret med denne strategisk mulighed for at ændre på medarbejdersammensætningen for at skabe øget fleksibilitet og hurtigt få nye kompetencer ind i virksomheden.
Valget omkring flere eller færre freelance ansatte i SMVerne vurderes at have betydning for virksomhedernes performance på kort og mellemlangt sigte, men muligvis også for, hvordan virksomhederne klarer sig på den anden side af krisen. Virksomheder som vælger at bruge krisen til at satse mere på freelancere, kan være bedre stillede end konkurrenterne efter krisen pga. øget fleksibilitet og færre omkostninger ved at skulle ændre i medarbejderstaben på længere sigt. Men det er ligeledes et strategisk træk, som virksomhedsledere måske skal være varsomme med at tage, påpeger forskerne. Der kan være situationer, hvor det vil være bedre at satse på virksomhedens egne ansatte f.eks. via opkvalificering og efteruddannelse for at fastholde og videreudvikle eksisterende virksomheds-specifikke kompetencer. Faste medarbejdere har typisk en anden forståelse for virksomhedens opgaver, organisation og værdier end en udefrakommende konsulent eller freelancer. Den viden kan være afgørende for, om virksomheden kommer sikkert i hus med nye forretningsområder og andre strategiske forandringer.
Analyse af de foreløbige data peger på, at SMVerne, for at klare en periode med stor usikkerhed i omverdenen (for ex. Covid19 krisen), synes at påkræve markante ledelsestiltag over umiddelbart to forskellige faser.
Første fase kræver at have (eller lynhurtigt udvikle) en strategi for, hvordan man som leder håndterer det umiddelbare chok, mens det står på. Dernæst skal man i virksomheden i gang med at tilpasse organisationen og forretningsmodellen, så den står stærk, når man kommer over i ’en ny normal’ efter chokket.
På baggrund af data anbefaler forskerne dog, at SMVerne over én kam ikke foretager drastiske ændringer i ledelsesformen eller topledelsens kommunikation – bortset fra de nødvendige ændringer affødt af krisen. De først analyser af data fra projektet synes at understrege, at de erhvervsledere, der holder hovedet koldt og skabte ro, klarede sig bedst igennem krisen.
Se forskernes data og analyser i artiklerne her på webben.
Professor Lars Frederiksen, leder af Reboot SMV projektet
https://pure.au.dk/portal/da/persons/lars-frederiksen(1341aeef-df2a-47bb-af1e-f974cc80b14f).html