Man må acceptere, at den omfattende sociale transformation - såsom internet, bredbånd og mobile teknologier - og at den eksponentielle vækst af virksomheder, der er afhængige af netværkseffekt, social indflydelse og viral distribution (fx Google, Facebook, Twitter, Amazon og Apple) har ændret det konkurrencemæssige landskab. Ændret det på en sådan måde, at: positionering bør udskiftes med orkestrering, der er et behov for struktur med innovationsledelse og kombinering, samt at traditionel strategiplanlægning bør udskiftes med transformativt samarbejde, som alle er kilde til at opnå konkurrencemæssige fordele.

Dette indebærer også en forståelse for, at nødvendige kompetencer kan findes både internt i virksomheden og eksternt i en eller flere virksomheder med komplementære kompetencer, en vilje til at arbejde med at identificere nye muligheder, processen med at integrere, opbygge og rekonfigurere kompetencerne i nye forretningsmodeller og igen en forståelse af, at kompetencerne ikke er statiske, men udvikler sig i takt med den teknologiske udvikling i samfundet og interaktion med andre virksomheder. 

Evne til at se nye muligheder

At identificere nye mulighederne og lede kombinationer af digitale muligheder og traditionelle produkter kræver, at virksomhedens ledelse har kompetencer til at iværksætte og koordinere. Dette indebærer en skanning for nye, uudnyttede teknologier, at man identificere ikke opdagede markedsbehov og registrering af ændringer i kundepræferencer. Derudover handler det også om kortlægning af trusler, fra både nye eller eksisterende platforme, samt at man er opmærksom på at opdage ændrede produkttilbud og prisstrategier. Det omhandler videndeling og nytænkende input til muligheder for skabelse af værdi, interaktion og feedback for/med/fra kunderne. Det kræver ligeledes en vurdering af konkurrenternes reaktion i forbindelse med søsætning af nye produkter eller services og en beskyttelse af ophavsrettigheder. 

Det kan eksempelvis ske gennem design af nye, digitale forretningsmodeller, der indarbejder både online og offline kanaler, eksempelvis ved at kombinere en hjemmeside med en fysisk butik. Evnen til at se nye muligheder kan også føre til netværkspartnerskaber, der fokuserer på at bygge bro og opbygge nye netværk, hvor alle vinder og hvor potentielle konkurrenter bliver potentielle partnere.

Evne til at designe og raffinere eksisterende forretningsmodeller 

For at adressere og udnytte de identificerede nye muligheder, for at forbedre værditilbuddet i virksomhedens forretningsmodeller, er det nødvendigt både at vedligeholde eksisterende relationer med eksterne aktører og fremme interaktion i nye, eksterne netværk. Ledelsen skal derfor sikre, at konfiguration af netværk understreger de juridiske-, tidsmæssige-, ressourcemæssige- samt formaliseringsaspekter af netværket. Idet andre aktører og supplerende aktiviteter ofte har indflydelse på innovative værditilbud, indgår en specifik innovation ofte som en komponent i større løsninger.

Dette skaber afhængighed mellem en blandet flok af aktører, der alle er nødt til at udvikle deres egne innovationer, eller er nødt til at tilpasse sig forskellige normer og rutiner. Derfor må ledelsen have kompetencer til at sikre: 1) integration af forskellige økosystem aktører i beslutningsprocesser, 2) en klar definition af roller og ansvar for samtlige økosystem aktører og 3) systematisk udvikling af virksomhedens position i økosystemet.

De nødvendige ledelsesmæssige kompetencer relateret til at designe og raffinere eksisterende forretningsmodeller er: At indbygge rutiner og processer for vedligeholdelse og optimering af forretningsmodellens produkter og services og at løbende tilføje nye funktioner eller værdiskabende, komplementære produkter og services til eksisterende forretningsmodeller. Det omhandler udarbejdelsen af fremgangsmåder til at holde virksomheden opdateret i forhold til nye værdiskabende løsninger, samt at man deltager i regelmæssige tværorganisatoriske (interne/eksterne) møder, og indgår i forskellige komplementære økosystemer. 

Man skal klart definere positioner og aktivitets flow mellem virksomheden og de andre aktører i økosystemet, samtidigt med at man har afklaret roller og ansvar i økosystemerne, da koordinering og en fælles overordnet målsætning for de deltagende partneres værdiskabelse er essentielt. Derfor gælder det om at fastsætte ensartede kriterier for koordineringem af aktiviteterne med målet om, at et fælles værditilbud kan materialiseres. Samtidigt gælder det om at sikre, at virksomheden har de rigtige kompetencer og ansatte til at varetage betjeningen af kunder, samt at virksomheden har de rigtige kompetencer og ansatte til at udvikle virksomhedens forretningsmodel. Man skal altså opbygge rutiner og kompetencer til at lede tværorganisatoriske udviklingsprojekter.

Det er imidlertid svært at designe og raffinere eksisterende forretningsmodeller, så de skaber mere værdi for kunderne, da man ofta har en tilbøjelighed til at fortsætte ud af den sti, man allerede er begyndt på. På trods af dette, anbefales det at man starter på en frisk og ser på forretningen med kundernes øjne. Man skal spørge sig selv om: hvad kundernes virkelige behov egentlig er og hvordan kan ens virksomhed bidrage til at tilfredsstille disse behov? Først, når virksomheder har udtænkt forretningsmodeller med værditilbud, som brugerne betragter som nyttige og værdifulde, kan de udtænke effektive måder at opdele og koordinere et samarbejdet på.

Evne til Transformering af struktur og kultur 

Identifikation og kalibrering af muligheder kan føre til vækst, men det fører ofte også til sti-afhænghed. For at opretholde en profitabel vækst, er virksomheder derfor nødt til at sikre en løbende justering og tilpasning af specifikke, håndgribelige og uhåndgribelige aktiver.
Et væsentligt aspekt i forbindelse med re-konfiguration af virksomhedens struktur og kultur er derfor edelse af de relationer og aktiviteter, der indgår i innovations samarbejdet. Herunder hører revurdering af den strategiske pasform, specifikt en revurdering af samarbejdspartnernes faktiske bidrag til de anvendte koordinerings- og styringsinstrumenter. Dertil kommer en løbende tilpasning af alle samarbejdsaktiviteterne, med en kontinuerlig tilpasning af den strategiske pasform mellem den fokale virksomhed og de øvrige aktører i økosystemet.

Derudover er en orkestrering af hele økosysteme vigtigt. Det indeholder en styring af co-specialisering og komplementariteter og en udvikling af evnen til at udnytte disse co-specialiserede aktiver. Den traditionelle strategiplanlægning bør derfor udskiftes med transformativt samarbejde (et samarbejde, der hele tiden udvikler og forandrer sig), som kilde til opnåelse af konkurrencemæssige fordele. 

De ledelsesmæssige evner til forstå en transformation af struktur og kultur er: Kompetencer til strategisk og operationelt at designe og ændre i eksisterende forretningsmodeller og evnen til at ændre organisationsstrukturer og kultur. Man skal kunne sikre en pålidelig, gentagelig kommunikation og koordinering omkring introduktion og modifikation af produkter, ressourcer, kompetencer eller nye forretningsmodeller, både internt og i forhold til eksterne aktører. Man skal fokusere på kompetencen til at opbygge interaktioner og relationer internt og med eksterne partnere, så de understøtter en gensidig tilpasning af aktiviteter, produkter, ressourcer, kompetencer, investeringer og gensidige mål med partnere. Både udvikling af en decideret ledelsesstruktur til at justere aktiviteter hos partnere med komplementære aktiver, samt orkestreringen af nye produktintroduktioner i et økosystem er vigtige. 

Tilpasning af en forretningsmodel stiller typisk mange, store krav til en virksomhed. En hurtig implementering og tilpasning af nye forretningsmodeller kræver, at virksomheden er designet til og forberedt på at være innovativ og fleksibel. Det indebærer, at ledelsen formår at få alle medarbejdere til at føle, at de ikke kun har ret til, men også har en forpligtigelse til, at opsøge nye muligheder og gøre dem til virkelighed.