En total transformation - fra niveaue 1 til niveau 4 i Service Level Matrix - i én process er en omfattende udfordring. I det følgende afsnit beskrives 3 mulige tilgange til servicetransformationsprocessen: 1) Virksomheden køber sig til en serviceinnovationsproces, 2) virksomheden styrer selv serviceinnovationsprocessen og 3) virksomheden varetager selv hele servicetransformationsprocessen.

Det er værd at bemærke, at det kan være hensigtsmæssigt at afprøve nye ydelser i mindre målestok, før det fulde skridt tages. Flere mindre pilotprojekter, hvor kunderne eventuelt inddrages, vil give erfaring og kan dermed mindske risikoen for fejl i den endelige løsning og tilmed skabe tryghed og ejerskab hos kunderne. 

Virksomheden køber sig til en serviceinnovationsproces 

Hvis virksomheden ikke besidder kompetencer inden for serviceinnovation og ikke umiddelbart kan, eller ønsker at udbygge disse kompetencer internt, vil det være naturligt at indgå et samarbejde med et konsulentfirma, der kan løse opgaven. Det kan typisk være en designvirksomhed med særligt fokus på service, som forstår vigtigheden af at arbejde tværfagligt og strategisk, da service går på tværs af virksomhedens forskellige fagområder, der skal aktiveres i forbindelse med udvikling eller drift af service (fx software udvikling, brugerundersøgelser, inddragelsesprocesser, reklamations- håndtering, servicetræning, dataindsamling og –analyse, design af nye ydelser).

Det er vigtigt allerede fra starten, at udvælge det rigtige team og samarbejdspartnere sammen med konsulenten og virksomhedens projektledelse. Et tæt samarbejde mellem virksomhed og den drivende konsulent er afgørende for, om medarbejderne får ejerskab til de nye ydelser og for, at ydelserne bliver integreret i virksomhedens forretningsmodeller og i dens kultur og strategi. 

Virksomheden styrer selv serviceinnovationsprocessen 

Hvis virksomheden har et strategisk fokus på at udbygge service og udvikle interne kompetencer inden for området, vil én vej være selv at lede processen, men samarbejde med en konsulent om de opgaver, den ikke selv magter. Her skal man afsætte interne kompetencer eller ansætte nye kompetencer til at lede transformationsprocessen og være opmærksom på, hvad der skal løses internt, og hvad der skal tilkøbes, så det rigtige team sættes fra starten - samarbejde er et nøgleord i denne proces. 

Konsulentens opgave at fastholde fokus og sikre, at virksomhedens fulde potentiale gennemprøves og det er derfor vigtigt, at en intern projekt-/procesleder ikke har fokus på én bestemt faglighed, fx egen faglige baggrund eller virksomhedens ”traditionelle” selvforståelse. 

Virksomheden varetager selv hele servicetransformationsprocessen

Hvis virksomheden satser på service som et fremtidigt fokusområde, vil det være nødvendigt at udbygge interne kompetencer og tilstrækkelig kapacitet på området. Dette kan ske igennem uddannelse eller rekruttering af medarbejdere, der kan løse de forskellige opgaver på højeste niveau. Gennem en sådan opbygning af viden og erfaring, som indlejres i virksomheden og skaber et værdifuldt grundlag for videre udvikling, vil der skabes klare fordele i forhold til internt ejerskab til proces og resultat.