Bestyrelse
Hvorfor have en bestyrelse?
At drive og udvikle en virksomhed er ikke nogen let opgave. Det kræver en målrettet strategi, hvor fokus er på innovation, nye markeder, effektiv risikostyring, effektiv organisering, osv. Opgaver, som løftes samtidig med den daglige drift, og her viser undersøgelser, at en bestyrelse kan yde et vigtigt, og måske afgørende, bidrag.
Generelt ser vi, at der i virksomheder med bestyrelser er mere fokus på centrale ledelsesopgaver, ligesom bestyrelsen er med til at sikre, at nødvendige strategiske ændringer bliver gennemført. Herudover ser det ud til, at virksomheder med en bestyrelse ofte er mere innovative og i højere grad opdyrker nye markeder.
Den gode sparringspartner
Ejerledere er dygtige og helt uundværlige for erhvervslivet, men de besidder ikke nødvendigvis alle de kompetencer, der skal til for at lede og udvikle en sund virksomhed. Mange ejerledere har ofte en stor faglig viden, men mangler måske overordnede ledelsesmæssige kompetencer eller viden om områder, der kan være relevante for virksomheden, såsom eksportmarkedet, støttemuligheder, mv.
Her kan en bestyrelse være en uvurderlig hjælp, ikke mindst hvis ejerlederen sikrer sig, at den besidder nogle af de kompetencer ejerlederen selv mangler.
Også ved ejerskifte
Et generationsskifte skal forberedes grundigt og i god tid, såfremt det skal blive en succes. Det handler om at sikre virksomhedens fortsatte eksistens, herunder medarbejdernes arbejdsplads, viden og kapital og sikre, at ejeren får et fornuftigt afkast af sin investering. En række undersøgelser viser imidlertid, at ejerskiftet ofte planlægges for sent.
Et generationsskifte kan være en følelsesmæssig svær beslutning, der kræver, at ejerlederen tager stilling til en række svære spørgsmål vedrørende mål og ønsker med generationsskiftet. Der ligger altså mange strategiske og personlige overvejelser bag et ejerskifte, som kan gøre det fristende at udskyde beslutningen, men det er altafgørende for et godt udfald, at man kommer i gang i tide.
En bestyrelse vil alt andet lige ikke have samme følelsesmæssige udfordringer som ejerlederen, og kan se mere objektivt på tingene og være med til at sikre en god proces, samtidig med at den kan sikre kontinuitet i ledelsen i forbindelse med generationsskifte.
Brug din bestyrelse
En bestyrelses primære opgaver er – i samarbejde med direktionen - at fastlægge virksomhedens langsigtede, strategiske mål, overvåge økonomi og risici i virksomheden, samt sikre, at de nødvendige procedurer til sikring af og mod unødige risici og tab er til stede. Der er dog stor forskel på, hvordan ejerledede virksomheder bruger deres bestyrelse.
Vores erfaringer viser, at mange vælger at bruge bestyrelsen som en udvidet ledelse, der er dybt involveret i den daglige drift. Dette kan være en kærkommen hjælp i det daglige, men dybest set er det er ikke bestyrelsens opgave. Den skal tværtimod op i helikopteren og være den, der har det store overblik over virksomheden og fokus på de langsigtede strategier mv.
Skal bestyrelsen være værdiskabende, er det ikke alene tilstrækkeligt, at den består af kompetente medlemmer. Arbejdet i bestyrelsen skal også være tilrettelagt på en måde, der sikre fokus på opgaverne, og at den nødvendige tid til forberedelse er til stede.
Tilrettelæggelse af arbejdet
Arbejdet i bestyrelsen skal tilrettelægges, således at bestyrelsen i løbet af året når igennem de aktuelle opgaver bestyrelsen har. Det kan i den forbindelse være en hjælp at udarbejde en form for årsplan.
Generelt set er det en god ide at udarbejde en forretningsorden for bestyrelsen, hvor man fastlægger en arbejdsform med angivelse af mødefrekvens, -indkaldelse, dagsordenindhold, mødeledelse, beslutninger, referat etc.
I sidste ende afhænger bestyrelsens værdiskabelse af, om den får den nødvendige information, f.eks. om drift, likviditet, ordrebeholdning, forsikring, finansiering, pengestrømme og særlige risici af betydning for virksomheden. Du skal derfor være indstillet på at informere din bestyrelse godt, både hvad angår typen af information, og måden du giver den på.
Flere møder giver bedre udbytte
Afholdes der kun bestyrelsesmøder en til to gange om året, kan det være svært for bestyrelsen at opnå tilstrækkeligt indsigt til at fungere som en værdifuld sparringspartner. Alle undersøgelser peger på, at der er en positiv sammenhæng mellem antallet af bestyrelsesmøder og gennemførelsen af nødvendige strategiske forandringer.
Forløber virksomhedens drift planmæssigt, kan fire møder om året være tilstrækkeligt. Opstår der interne eller eksterne udfordringer, vil der ofte være behov for at mødes hyppigere. For få og for korte møder vil medføre en risiko for, at der fokuseres på kontrolopgaverne på bekostning af de strategiske.
Bestyrelsens eksterne rolle
Bestyrelsers klassiske roller er typisk de strategiske og økonomiske, mens de i langt mindre omfang påtager sig en ekstern rolle, f.eks. i forbindelse med netværksetablering og finansiering. Ejerledere bør imidlertid være opmærksomme på den værdi, en bestyrelse kan have eksternt.
Bestyrelsesmedlemmernes netværk er et værdifuldt aktiv for virksomheden i mange sammenhænge, f.eks. i forbindelse med at skaffe den nødvendige finansiering til udvikling og vækst, samt ved salg af virksomhedens produkter.
Det kan også være en god idé at involvere bestyrelsen i at skaffe finansiering, i nogle tilfælde kan det ligefrem være en fordel også at tage bestyrelsesformanden med i banken. En professionel bestyrelse giver øget sikkerhed for, at virksomheden er ledet forsvarligt økonomisk, organisatorisk og strategisk, hvilket kan bidrage positivt til at opnå den ønskede finansiering.
En bestyrelse er ikke bare en bestyrelse
Der er i Selskabsloven nogle klare retningslinjer for, hvornår et aktie- eller anpartsselskab skal have en bestyrelse, og for hvor stor den skal være.
Alle aktieselskaber skal have en bestyrelse bestående af mindst tre medlemmer, og disse skal være myndige personer.
For anpartsselskaber gælder, at der her kun er krav om en bestyrelse, hvis selskabet de sidste tre år har beskæftiget gennemsnitligt minimum 35 medarbejdere. I det tilfælde har medarbejderne ret til at vælge et antal medlemmer til bestyrelse og suppleanter svarende til halvdelen af de øvrige bestyrelsesmedlemmer, dog mindst to medlemmer.
Selskabsloven forholder sig til, hvorvidt det er et krav at have en bestyrelse, antallet af medlemmer og hvilke pligter en bestyrelse har, men det er ikke bare gjort med det. Den vigtigste forudsætning for, at få den optimale værdi ud af en bestyrelse er, at denne kompetencemæssigt bidrager til at udvikle virksomheden på strategisk niveau, og her er det afgørende, at bestyrelsen er rigtig sammensat.
Første vigtige parameter, når man vælger medlemmer til sin bestyrelse er, at være bevidst om, hvilke kompetencer virksomheden selv råder over lige nu og her, og hvilke der er behov for at få tilført. Bestyrelsen skal kompetence- og erfaringsmæssigt afspejle virksomhedens kompleksitet og behov. I den sammenhæng vil resultatet oftest være, at der viser sig et behov for at få tilført kompetencer udefra.
Udover at tilføre nye kompetencer ser eksterne medlemmer også med "friske og uafhængige" øjne på virksomheden. Erfaringerne viser imidlertid, at mange ejerledere, som har en bestyrelse, ofte tøver med at trække eksterne kompetencer ind og i stedet vælger at sammensætte bestyrelsen af interne medlemmer, f.eks. familiemedlemmer.
Men en bestyrelse bestående af kun interne medlemmer kan imidlertid lægge en dæmper på udviklingen af virksomheden. Det kan nemlig være svært for interne, der ofte har stor fokus på drift og operationelle opgaver, at tage den tur op i helikopteren, der er en forudsætning for at udvikle en overordnet strategi. Dermed får ejerlederen heller ikke den udfordring og sparring, som kan være afgørende, og som eksterne medlemmer bedre kan give.
Undersøgelser viser også, at den værdiskabelse, en bestyrelse giver, øges i takt med at den tilføres flere eksterne kompetencer. Det kan skyldes at der i virksomheder, hvor bestyrelsen består af eksterne medlemmer ofte har været større fokus på strategi og risikostyring, ligesom det ser ud til at denne form for bestyrelser synes at have en positiv indflydelse på virksomhedens evne til at ændre strategi i forbindelse med interne og eksterne forandringer.
Det handler altså derfor ikke om, at man skal afgive kontrol, når man får en bestyrelse, men derimod om at man får tilført nødvendig viden og sparring inden for f.eks. økonomi, markedsføring, eksport, finansiering og innovation.
Den ideelle bestyrelse skal altså
- Være et velfungerende team af medlemmer med komplementære kompetencer
- Supplere direktionens kompetencer
- Kunne samarbejde konstruktivt indbyrdes og med direktionen (ledelsessamspil)
- Udvikle sig i takt med virksomhedens og opgavernes udvikling (udvikling af bestyrelsen)
Kompetencer i bestyrelsen
En professionel bestyrelse er som beskrevet karakteriseret ved at have medlemmer med de rigtige kompetencer. Hvad de rigtige kompetencer er afhænger af de strategiske udfordringer, virksomheden står overfor, f.eks. strategiske valg omkring internationalisering, vækst, innovation, krisehåndtering, ejerskifte.
Finder I frem til, at virksomhedens vækst forudsætter, at der er fokus på markeder uden for Danmark, og at I derfor skal satse på eksport, kan der være behov for få tilført kompetencer inden for eksport, så som viden om konkrete markeder, markedsføring, lovgivningen, virksomhedsetablering i udlandet, logistik, mv.
Er I kommet frem til, at en væsentlig trussel mod virksomheden er den øgede konkurrence, er det måske kompetencer inden for strategi, innovation, sourcing og outsourcing, du har brug for.
Ingen virksomheder står i stampe
Virksomheder er dynamiske og behovene ændres løbende. Derfor bør man en gang om året eller i hvert fald hvert andet år udarbejde en analyse, og evaluere om bestyrelsens kompetencer både fagligt og personligt modsvarer virksomhedens behov fremadrettet. Gør den ikke det, bør der ske udskiftninger i bestyrelsen.
Yderligere Inspiration
I "Bestyrelseshåndbogen" kan du få en grundig introduktion til bestyrelsens sammensætning og mulige rolle. Du kan finde bestyrelseshåndbogen her: www.startvaekst.dk/bestyrelseshaandbogen.
Spørgsmål til refleksion
- Savner du en sparringpartner at diskutere din virksomheds strategiske og ledelsesmæssige udfordringer med?
- Mangler du tid til at udvikle og implementere mere langsigtede strategier?
- Føler du at arbejdsbyrden er en barriere for vækst og udvikling?
- Har du tilstrækkelig viden til at sikre virksomhedens udvikling og vækst?
- Hvor er dine egne udfordringer i forhold til erfaringer og kompetencer, og hvordan kan bestyrelsen bedst supplere dig som leder?
- Hvilke større strategiske tiltag eller udfordringer står virksomheden overfor, og hvordan vil en bestyrelse kunne bidrage til at løse dem?
- Ved du ikke, hvordan du skal få taget fat på generationsskifteprocessen?
- Frygter du, hvad der sker, hvis du bliver langvarig syg?