1. Introduktion 

Virksomhed 5 har siden 1970 produceret industriporte og producerer nu også garageporte til private. Virksomheden blev i første omgang etableret i en nedlagt kostald på 8 m² på Sjælland, hvor der var så lavt til loftet, at medarbejderne var nødt til at dukke hovederne for ikke at støde på loftet. Dertil kom at gulvet var meget ujævnt.

Den første ordre kom fra DSB i forbindelse med opførelsen af en ny rutebilstation, hvor Virksomhed 5 bød ind med det forholdsvis nye koncept for ledhejseporte og fik ordren. Efterspørgslen på Virksomhed 5s porte steg hurtigt, og fabrikken måtte konstant udvides op igennem 1970’erne i takt med, at virksomheden fik flere og flere kunder fra store organisationer og selskaber. I 1978 blev produktionen flyttet til en ny fabrik et andet sted i landet, mens produktionen af komponenter forblev hvor den var. I 1970 producerede Virksomhed 5 169 styk ledhejseporte - det samme antal, som ti år senere blev produceret på kun 28 timer. 
I begyndelsen blev portene produceret ved en masse små tidskrævende processer. Disse er i tidens løb blevet rationaliseret til færre, men mere kombinerede processer. De første mange år var Virksomhed 5 endvidere afhængig af underleverandører, der fremstillede beslag til portene, men disse produceres i dag i virksomheden, hvilket yderligere har medvirket til at effektivisere fremstillingsprocessen. 

Siden begyndelsen har Virksomhed 5 haft sin egen professionelle portservice, der varetager hele processen med opmåling, levering og montering af ledhejseporte. I starten skete det med en enkelt varevogn, der var velegnet til reservedele og værktøj samt transport af ledhejseporte. Den ene varevogn voksede hurtigt til flere og i 1980 var vognparken vokset til 51 biler. Ud over en omhyggelig service fra opmåling til montering, har Virksomhed 5 også tilbudt en efterleveringsservice, der sikrer portenes vedligehold og en forlænget levetid. Kombinationen af et stærkt nicheprodukt, en udtalt kundepleje samt et højt serviceniveau har således været med til at sikre Virksomhed 5s succes i 50 år. 

I 1984 blev Virksomhed 5 børsnoteret. Efter flere udskiftninger i ledelsen af virksomheden, blev virksomheden solgt i 1989. En svensk koncern opkøbte efterfølgende Virksomhed 5 i 2016. Den svenske koncern er en kendt leverandør af totalløsninger inden for låse og døre. Derfor blev Virksomhed 5 en naturlig del af den store koncerns portefølje. Det private marked for garageporte lokkede, og i 2016 begyndte Virksomhed 5 at producere garageporte til det private marked. I 2017 begyndte salget af Virksomhed 5s garageporte til private for alvor at tage fat i Danmark. I 2018 begyndte Virksomhed 5 også at sælge garageport i Norge. I 2019 fulgte Holland og Belgien med. Garageportene sælges gennem virksomhedens webshop, hvor kunderne kan lege med farver, design og priser. I webshoppen kan man også bestille udstyr, der forbinder garageporten til beboernes smartphone og kan gøre garagen til en del af et Smart Home.

2. Erkendelse 

Marketingschefen i Virksomhed 5 kontaktede forskerne bag Smart Home projektet, efter at have læst om projektet i pressen. Virksomheden ønsker at vide mere om: ”hvad er fremtidens Smart Home løsning er”. Hvad skal deres styring af garageporte kunne for at være en Smart Home løsning? Efter skiftet fra kun at handle B2B til også at handle B2C og indførelsen af en webshop, har Virksomhed 5 brug for at vide mere om kundernes forventninger til Smart Home løsninger, hvilket er det, de forventer at få ud af Living Lab forløbet ved Aarhus Universitet.

3. Analyse og diagnose før deltagelse i Living Lab

Hos Virksomhed 5 er man gået fra at have kørende sælgere, der varetog opgaven med at afsætte virksomhedens porte, til at sælge portene gennem sociale medier, specielt Facebook, og deres egen webshop. Indtil videre indbefatter salget private kunder, men næste år vil virksomheden udvide konceptet til også at omfatte deres forretningskunder. Det er Marketing, der har drevet processen, mens den resterende den af virksomheden stadig er meget traditionelt tænkende med fokus på inkrementel produktudvikling. Den digitale salgsstrategi optræder derfor lidt isoleret og er ikke kommunikeret ud i hele organisationen. Derved kan Virksomhed 5s digitale modenhed klassificeres som Fashionistas (se Figur 1). Virksomhedens digitale kompetencer hentes primært ind gennem praktikanter, der skriver opgaver omkring E-handel i henholdsvis Danmark og Norge. Derudover er der netop ansat en medarbejder, der arbejder på at lave et nyt CRM, der skal kommunikere med webshoppen. Aktuelt indtastes alt data manuelt, men på sigt er det meningen, at der skal ske en automatisk overførsel af data fra Virksomhed 5s underleverandører, ligeledes at kundernes valg i webshoppen også skal overføres automatisk til systemet.

Figur 1: 4 typer af digital modenhed

Kilde: Inspireret af Westerman et al., 2014: 25. 

Forretningsmodellen hos Virksomhed 5 kan bedst beskrives som en Modular Producer (se Figur 2). Virksomheden sælger selv sine forskellige garageporte, som kan tilpasses kundernes individuelle mål og ønsker med hensyn til struktur, farve og eventuel ekstra tilbehør. Aktuelt indgår de i den svenske koncerns portefølje med totalløsninger inden for låse og døre. Deres løsning understøttes af Home Link, ligesom de er understøttet af en fælles Smart Home styringsapp sammen med Velux, Philips Hue, Google Home, et alarmfirma med flere. Deres forretningsmæssige design er dog endnu ikke helt færdigudviklet. På sigt kunne man godt forestille sig, at Virksomhed 5 fandt ud af at anvende de kundedata, til hvilke de er ved at udvikle et system til at håndtere, og at de derved ville kunne placere sig som Ecosystem Driver.

Figur 2: Fire digitale forretningsmodeller til den digitale tidsalder

Kilde: Weill og Woerner, 2015, side 29.

4. Udarbejdelse af nye, digitale forretningsmodeller 

Marketingschefen deltager selv i alle fire Master Class og Living Lab. Virksomhed 5 har helt styr på hvilke personaer, der køber deres porte; det er mænd fra 35 år til slutfyrrerne, der bor i eget hus, har egen nyere, dyrere bil (Tesla, Mercedes, Audi, BMW m.fl.), interesserer sig for biler og rejser. Derfor er deres ønske at skifte til en forretningsmodel, hvor der er: “et skifte over mod en service-model, hvor man måske mere sælger funktionen frem for porten eller produktet, hvori de lægger service oveni”. Virksomheden vil gerne gøre deres forretning mere smart, således: ”at vi kan fortælle kunderne, hvad der vil ske med deres port, inden de selv ved det. Altså vi kan sige, at nu kommer vi og skifter denne her, fordi nu kan vi se, at denne her vil holde op med at virke i morgen. Så inden du står i den situation, så har vi lige skiftet det for dig”.  

4.1 Digitale kompetencer 

Indtil videre er Virksomhed 5s smarte styring af portene i testfasen. Mange af virksomhedens kunder oplever: ”at den hele tiden taber alt, hvad de har lagt ind af regler. Så hvis de har siddet og brugt 2-3 timer på at lægge deres regler ind, sådan at når jeg kommer hjem, så tænder mit lys, så åbner min port, så kører min kone og så ved jeg det, og så har jeg styr på det, og så næste dag har den tabt det hele”. Da Virksomhed 5 ikke selv har de digitale kompetencer er det: ” leverandøren der skal optimere produktet”. Reelt fokuserer virksomheden ikke på Smart Home: ”Nej det er overhovedet ikke noget, vi fokuserer på. Vi vil jo helst bare sælge vores porte. Det er det, vi er gode til, ikke også? Det andet er sådan set kun for, at [kunderne skal] have en ekstra grund til at købe vores port”. Living Lab har således gjort det klart for Virksomhed 5, at de smarte løsninger er et add-on. Digitalisering for Virksomhed 5 handler primært om online-salg og intern optimering gennem brug af digital teknologier: ”Ja, vi vil gerne gøre service mere smart, det vil vi meget gerne. Ud over det, så er hele vores købsproces gjort mere smart. Hele vores leverandørbestilling er gjort mere smart. Det næste vi gerne vil, det er, at vores serviceforretning, bliver mere smart”.

4.2 Digitale ledelsesmæssige kompetencer

Baseret på viden fra Living Lab forløbet, har Virksomhed 5 lavet et showroom, således at alle medarbejderne kan prøve: ”via Google Home speakere, som vi har sat op deroppe, kan styre porten, og via Philips Hue og sådan noget, så vi har en siddende deroppe, og den fungerer, men altså, og så tester vi hele tiden, hvad vi kan få den til, hvor meget kan den snakke sammen med andre systemer og sådan noget”.  

Marketing har således ændret virksomhedens forretningsmodel til også at indeholde online salg. Forretningsmodellen er baseret på tre hovedaktiviteter: B2B-industriporte, garageporte til private, og en serviceforretning. Aktuelt er det serviceforretningen, Virksomhed 5 ønsker at optimere på samtidigt med, at de vil udvide deres markeder: “Jeg har været i Sverige her i starten af ugen. Vi har købt et selskab i Sverige som så skal have vores e-handelsløsningen. Det har de ikke haft i forvejen. Det er således ikke afklaret, hvem der skal føre denne strategi ud i livet: ” Jo, og alligevel, så prøver jeg at træde så meget uden om service som jeg nu lige kan, faktisk. Men i forhold til det her med at optimere med smart-thinking, så vil det være vores service som vi kunne optimere, men jeg er faktisk ikke helt inde i… I ledergruppen, vil vi gerne optimere service, men jeg vil helst ikke være den, der tager teten på det. Det skal helst være vores servicechef, og hvilke tanker han lige har gjort sig – jeg kan forestille mig, at han har gjort sig nogle, især om det her med at sætte noget sensor på alle porte, så vi kan sidde og fortælle dem om cyklusserne omkring deres porte. Al den information har vi ikke lige nu på portene, men dem har vi først når vores servicemand står derude. Så kan han sige, alt om portene, men vi har ikke adgang til den information her, og det kunne være rart at vide alt om kundens port, og der tænker vi faktisk især på klimaet. Vi har lige produceret en ny port, 8000-port hedder den. Det er markedets bedst isolerede port, som vi har produceret i forhold til FN’s klimamål, så hvis man næste år skifter alle de porte, der normal vil købe en almindelig port, skifter ud og køber sådan en port her, så svarer det til at hele Aalborg bliver CO2-neutralt. 

Living Lab har synliggjort for Virksomhed 5, at deres digitale transformation især omfatter at muliggøre tilpasning af deres portstyring til forskellige økosystemer og fortsætte med at forbedre deres porte og serviceløsninger, hvor kunderne selv kan sammensætte netop den portløsning, de ønsker.

5. Implementering i virksomheden efter deltagelse i Living Lab

Formålet med deltagelsen i Living Lab var implementering af nye, digitale serviceforretningsmodeller, opnåelse af et forbedret forretningsgrundlag samt en øget omsætning og som følge heraf en bedre indsigt i, hvad kunderne forventer af Smart Home løsninger. Virksomhed 5 har valgt at skifte til en mere serviceorienteret forretningsmodel baseret på digital teknologi og med koordinering/tilpasning til andre Smart Home aktørers løsninger. 

6. Effekt

6.1 Output

• Portene er deres primære forretning, Smart Home tilkobling er add-on
• Digitalisering af processer skal indarbejdes i hele organisationen
• Der er meget forretningsmæssig værdi gemt i data om kundernes brugsmønster
• Smarte løsninger skal være gennemtestede, inden de lanceres på markedet
• Kunderne vil have integrerede serviceløsninger 

6.2 Opnåede resultater 

• Synliggørelse af deres Smart Home løsning for alle i virksomheden
• Forståelse af Smart Home markedet
• Bedre forståelse for værdiskabelse for kunderne
• Indsigt i forskellige digitale forretningsmodeller
• Efter Living Lab er Virksomhed 5s økonomiske nøgletal forbedret med 110%