Virksomhed 7

1. Introduktion

Virksomhed 7er en dansk privatejet virksomhed med produktion i Jylland. Siden 1954 har virksomheden designet, udviklet og produceret toiletsæder af højeste kvalitet. Gennem 1960’erne og 1970’erne designede og udviklede ejerne unikke toiletsæder, som i 1975 førte tilen kæmpesucces, der førte til et gennembrud for Virksomhed 7. Eksportandelen steg til over 50 %, og i årene efter etablerede Virksomhed 7 de første udenlandske datterselskaber. Midt i 70’erne henvendte en nyuddannet arkitekt sig til Virksomhed 7 i forbindelse med sit afgangsprojekt: badeværelsesprodukter til bevægelseshæmmede. Virksomhed 7 var positivt indstillede over for ideen, og det nye produktprogram blev kaldt Virksomhed 7 Rehab - senere Virksomhed 7 Care, hvilket efterfølgende blev en forretning for Virksomhed 7. 

I 1980’erne opstod der en stigende efterspørgsel på diverse byggeprodukter til ”gør-det-selv-forbrugeren”. Dette marked voksede lynhurtigt og gav anledning til udviklingen af DIY (do-it-yourself). Som reaktion på denne udvikling blev en søstervirksomhed etableret i 1982. Virksomhed 7 bevægede sig hermed ind på markedet med søstervirksomheden, som solgte toiletsæder til slutbrugeren gennem byggemarkederne. I 1985 voksede Virksomhed 7’s eksportandel til 75 %, og det følgende år rundede omsætningen 100 millioner. Den stigende omsætning stillede krav til nytænkning omkring fabrik og produktionsapparat, og i 1989 stod den splinternye plastfabrik klar med computerstyrede pressere og robotter til det grove. 

I 2001 gennemførte Virksomhed 7 en divisionering, hvor hver af virksomhederne fik deres egen mission, vision, strategi, og som selv skulle bearbejde deres eget kundesegment, havde hver sin daglige ledelse, men delte en fælles virksomhedskultur og et fælles værdigrundlag. 
Virksomhed 7 Group modtog i 2003 integrationsprisen og opnåede det såkaldte S-mærke på baggrund af en måling af virksomhedens sociale ansvar. Virksomhed 7 er et verdensbrand på sit område og blev både i 2006 og 2007 kåret som årets B2B Superbrand.

I 2008 indgik Virksomhed 7 og søstervirksomheden et tættere samarbejde, så der i højere grad blev tale om ét samlet forretningsområde, som skulle varetage distribution via de tre afsætningskanaler: Faghandel, OEM og DIY. Derved kom Virksomhed 7 Group til at omfatte to divisioner: Virksomhed 7 og Virksomhed 7 Care. 
I 2011 valgte Virksomhed 7 at lancere en ny brandstruktur for at understrege visionen om én samlet virksomhed. De fik et nyt logo, som skulle vise, at Virksomhed 7s forskellige forretningsområder var en del af samme familie. Corporate Social Responsibility (CSR) er en integreret del af Virksomhed 7, og virksomheden blev i 2011 belønnet med ”CSR People Prize”, som uddeles til en virksomhed, som har gjort en helt særlig indsats på CSR-området. 
Virksomhed 7 indgik i 2012 en ny samarbejdsaftale med HTH med henblik på at sikre, at mennesker med funktionsnedsættelse fremover kan gå ind i en almindelig køkkenforretning og købe et fleksibelt køkken til deres specifikke behov.

2. Erkendelse 

Hos Virksomhed 7 er det et overordnet ønske fra ledelsen, at virksomheden skal søge at implementere digitale teknologier i deres produkter, samt hvordan den kan udnytte data fra produkterne. Ved at deltage i Smart Home Living Lab håber Virksomhed 7 at få en ”større forståelse for og kendskab til den nye teknologi og mulighederne. Vi håber på at få inspiration til, hvordan vi kan bruge løsningerne hos os”. Men også at få ”et netværk med forskellige kompetencer inden for området. Og forhåbentlig kan vi ende ud med nogle spændende koncepter, vi kan arbejde videre med" (Produktchef, Virksomhed 7) og måske lave en lidt mere komplet løsning, gerne i samarbejde med andre firmaer hvorved brugerne ikke skal have et interface (App. mm) fra hvert eneste virksomhed, som leverer produkter til f.eks. et badeværelse” (Direktør for produktudvikling, Virksomhed 7). Virksomhed 7 håber også at få noget viden omkring kundeadfærden, og hvordan deres ideer passer ind i Smart Home markedet. Desuden viden omkring, det at interagere i et økosystem: ”At opbygge et økosystem på tværs af forskellige firmaer kan være en udfordring, men hvis det lykkes vil det give megen værdi for både kunderne samt de enkelte firmaer. Et af formålene med dette forløb er kunne opbygge relationer til andre firmaer med de rette kompetencer og ønske om et samarbejde på tværs af sektorerne” (Direktør for produktudvikling, Virksomhed 7).

3. Analyse og diagnose før deltagelse i Living Lab

Virksomhed 7 oplyser selv, at de ikke har mange digitale kompetencer i virksomheden. Til gengæld har virksomheden en hel klar strategi om, at den vil benytte digital teknologi til at skabe værdi for kunderne, således at dagligdagen gøres lettere, borgerne bliver mere uafhængige og selvhjulpne og kan blive længst muligt i eget hjem ved hjælp af virksomhedens kvalitetsprodukter, der har et fuldendt design og en gennemført funktionalitet. For at opfylde denne strategi vælger Virksomhed 7 bevidst at indgå i projektets Living Lab, men også i andre innovative fora, ligesom de bevidst indgår i samarbejde med aktører med digitale kompetencer. Virksomhed 7 er således aktivt i gang med at opbygge en digital kultur og kompetencer. Deres digitale modenhed kan derfor kategoriseres som Conservative (se Figur 1).

Figur 1: 4 typer af digital modenhed

Kilde: Inspireret af Westerman et al., 2014: 25. 

Virksomhed 7s aktuelle digitale forretningsmodel kan beskrives som en Supplier (se Figur 2), idet de sælger deres produkter gennem grossister og detailbutikker, hvor pris stadig er en vigtig parameter. Til trods for, at virksomheden har opbygget meget viden omkring deres kunders brugssituationer, er begyndt at tænke i opbygningen af en modulær arkitektur omkring deres produkter og indgåelsen i partnerskaber eller økosystemer, så ligger ideerne endnu på tegnebordet. Der er dog ingen tvivl om, at Virksomhed 7 ser en fordel i at tilpasse sin forretningsmodel til den digitale tidsalder. Virksomheden har masser af ideer, som de skal finde ud af, hvordan de skal føre ud i livet.

Figur 2: Fire digitale forretningsmodeller til den digitale tidsalder

Kilde: Weill og Woerner, 2015, side 29. 

4. Udarbejdelse af nye, digitale forretningsmodeller

Fra Virksomhed 7 deltager direktøren for produktudvikling og produktchefen i alle de planlagte Master Classes og i Living Lab forløbet.

Virksomhed 7 har tidligere arbejdet med kunderejsen i ind- og udland, men kun for eksisterende kundegrupper. For dem er arbejdet med personaer, som tilhører nye kundegrupper et spændende input. De erfarer på det første Living Lab, at det ikke er sikkert, at de kan blive ved med at anvende deres nuværende distributionskanal, ”men vi kommer ikke til at lave en revolution fra den ene dag til den anden. Det kan tage lang tid. Det afhænger også af, hvilke produkter vi ender ud med og hvilke godkendelser, som er påkrævet. Der er forskel på, om det er digitale løsninger til toiletsæder eller medicinske produkter.” (Produktchef, Virksomhed 7) – ”Vi kigger stadigvæk på produkter inden for de segmenter, vi arbejder i” (Produktchef, Virksomhed 7). Selvom Virksomhed 7 har fokus på digitalisering og innovation, ligger det ikke ligefor at skifte til en mere digital forretningsmodel. Virksomhed 7 arbejdede med en ny, digital forretningsmodel med værditilbud til to forskellige segmenter i hjemmet. Det fremgår, at VVS er deres nøglepartner, at de ikke tænker, at der skal ske ændringer i deres eksisterende nøgleaktiviteter, men at de skal have fokus på uddannelse af deres eksisterende medarbejdere og kunne trække på ressourcer fra eksterne konsulenter med særlige kompetencer. 

Living Lab har således hjulpet Virksomhed 7 til at tydeliggøre, hvordan de fremadrettet kan tilrettelægge deres udviklingsaktiviteter. En af udfordringerne for Virksomhed 7 er, at alle kommuner og lande kører forskellige systemer, som bliver vedligeholdt forskelligt. Derfor synes deltagerne fra Virksomhed 7, at det med økosystemet, synes jeg er en rigtig god tankegang, men det kan være udfordrende, da markederne er forskellige og har forskellige systemer. Vi skal finde ud af, hvordan det kan integreres ude ved kunderne” (Produktchef, Virksomhed 7). 

4.1 Digitale kompetencer

Hos Virksomhed 7 er man blevet mere bevidste om, at de ikke har digitale kompetencer internt i virksomheden og hvordan de med fordel kan indgå i udviklingssamarbejder med andre virksomheder med digitale kompetencer, der komplementer deres ingeniørmæssige kompetencer. 

4.2 Digitale ledelsesmæssige kompetencer

For Virksomhed 7 har deltagelse i Living lab givet virksomheden en bredere viden, som ”vi har fået en større forståelse for, hvad smart-home er og hele teknologi-konceptet, … det var i hvert fald en god accelerator til at komme i den rigtige retning” (Produktchef). Specielt har præsentation af de forskellige Smart Home segmenter, gjort det klat for Virksomhed 7, at der hvor virksomheden virkelig kan byde ind med værditilbud inden for pleje- og omsorgssegmentet, det er især omkring sikkerhed. 

5. Implementering i virksomheden efter deltagelse i Living Lab

Hos Virksomhed 7 er man så småt gået i gang med at kigge på digitale udviklingsprojekter og muligheder. 

6. Effekt

6.1 Output

  • Forskellen på at fokusere på produktet og brugeren i værdiskabelsen
  • Forståelse for, at deres værdiskabelse er sikkerhed
  • Indsigt i muligheden for værdiskabelse ved at indgå i et økosystem
  • Indsigt i fordelen ved at være en modular producer (Se Figur 2)
  • Behov for flere interne digitale kompetencer

6.2 Opnåede resultater

  • Opbygget et prototypeværksted, hvor de kan eksperimentere med forskellige værdiskabende løsninger
  • Fået en ny tilgang til arbejdet med innovation og udvikling
  • Designet af udkast til en ny, digital forretningsmodel
  • Fælles forståelse for Smart Home konceptet i hele virksomheden
  • Virksomhed 7 har endnu ikke implementeret den nye, digitale forretningsmodel, og de økonomiske nøgletal før og efter Living Lab er stort set uændrede